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Comunicazione strategica dell’impresa

I quattro livelli presenti seppur con peso anche diverso in tutte le imprese, che coprono tutte le attività di comunicazione che un’impresa può erogare verso l’esterno o verso l’interno sono:

1 – Il livello della comunicazione funzionale: tratta tutte le informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni e l’attività degli operatori di front-line; inoltre quelle necessarie a supportare i processi di cooperazione produttiva esterni, per esempio subfornitura e franchising e di vendita. à il primo tipo di comunicazione ad apparire nelle imprese, proprio perché si accompagna ai processi produttivi, gestionali e relazionali di base. Svolta per lo più dai manager di linea o da manager e professional appartenenti ad organismi funzionali e divisionali delle imprese. La comunicazione funzionale tende a diventare di tipo interpersonale. Ii contenuto di tale comunicazione è costituito da tutte le informazioni che supportano l’erogazione dei servizi da parte degli operatori di front-line e le attività di vendita. Dalle informazioni che si scambiano persone che operano in settori diversi ma con alto grado di cooperazione come i settori produzione, progettazione e marketing. Dalle istruzioni che i capi di tutti i livelli e di tutti i settori forniscono ai loro collaboratori per metterli in grado di svolgere in modo più appropriato il loro lavoro. Gli strumenti impiegati sono i colloqui e le riunioni di lavoro, le lettere e le circolari informative, le bacheche, gli opuscoli e le riviste, i manuali.

2 – Il livello della comunicazione strategica dell’impresa: riguarda tutte le informazioni necessarie a far conoscere l’impresa nel suo complesso o importanti parti di essa, le sue strategie e le sue politiche ai diversi pubblici, siano essi interni o esterni. Serve per migliorare la visibilità dell’impresa o dell’ente nei confronti delle diverse categorie di dipendenti, dei giovani da assumere, degli investitori, dei clienti effettivi e potenziali e dell’opinione pubblica in generale. Viene svolta perlopiù dalla struttura addetta alla comunicazione, che può sollecitare l’intervento dei manager aziendali. Il contenuto della comunicazione strategica dell’impresa sostituisce quello delle relazioni pubbliche e della comunicazione per l’immagine, tanto riferendosi ai due pubblici (interno ed esterno), quanto abbandonando definitivamente il concetto di immagine, pericoloso perché rischia di porre troppo l’accento sul modo in cui l’impresa vuole apparire, per adottare quello di visibilità, che si prefigge invece di far conoscere l’impresa per ciò che realmente è. La struttura preposta alla comunicazione, offrirà un supporto alla Direzione per definire qual è la missione aziendale, la strategia, le politiche e le attività che l’organizzazione deve rendere note sia all’esterno che al proprio interno. Gli strumenti di tale comunicazione sono le riviste aziendali, li interviste rilasciate dal top management, le comunicazioni interne tramite posta elettronica, le bacheche, le lettere personalizzate; le brochure aziendali e le guide alla conoscenza dell’azienda;gli articoli redazionali, le inserzioni a pagamento e pubblicità su giornali
nazionali e locali. A questi strumenti si aggiunge, e acquista sempre più rilevanza, la comunicazione interpersonale agita dai capi e dai singoli professionisti con le persone che collaborano con loro o con le quali devono stabilire rapporti di collaborazione. Un esempio tipico è costituito dalla comunicazione a cascata.

3 – Il livello della comunicazione formativa: concerne l’attività formativa vera e propria su temi comunicazionali di tipo interpersonale e mediato effettuata sia in contesti formativi specialistici sia sul luogo di lavoro. Svolta dai capi e dai manager, ha come oggetto contenuti di comunicazione di varia natura. Si tratta della comunicazione tesa a formare indirettamente le persone attraverso l’apprendimento di contenuti e metodi di lavoro e delle modalità comunicazionali adatte ad essere buoni collaboratori e a saper stimolare la cooperazione degli altri. È gestita a seconda dei contesti e dei contenuti, da professionisti della formazione o da manager di linea. Gli strumenti di tale comunicazione sono in primo luogo quelli tipici della formazione d’aula; in secondo luogo quelli di tipo interpersonale che si impiegano nell’attività di training on the job.

4 – Il livello della comunicazione creativa: è quello che si attua in tutte le situazioni poste in essere al fine di realizzare occasioni di scambio e di dialogo sia verticale sia orizzontale, dove il sapere si trasferisce e si crea, spesso in modo informale. Questa comunicazione si instaura in ambiti particolari come per esempio quello dei circoli di qualità; dei gruppi di miglioramento nell’ambito di programmi di Qualità Totale; delle task force costituite, con soggetti appartenenti a funzioni o a paesi diversi, per la soluzione di problemi di importanza strategica per l’impresa; dei gruppi di progettazione interdipartimentali e interfunzionali; delle relazioni che si instaurano con settori di clienti, effettivi e potenziali, per rispondere a esigenze particolari o per conoscere i loro bisogni. Gli obiettivi di tale comunicazione possono essere la generazione e la trasmissione di un sapere innovativo, la creazione di ambiti di cooperazione e di scambio, la soluzione di problemi. Tutti obiettivi che assumono un’importanza via via maggiore nelle imprese decentrate, a rete. Gli strumenti della comunicazione creativa sono perlopiù di tipo interpersonale, come per esempio il brainstorming, e spesso usufruiscono del supporto di tecnologie informatiche, da quelle più semplici come la posta elettronica ai più complessi strumenti di groupware.

I primi due livelli di comunicazione esistono pressoché in tutte le organizzazioni, anche quelle di tipo gerarchico-burocratico. I due secondo livelli di comunicazione nascono e si diffondo soprattutto nelle organizzazioni di tipo organico, decentrate a rete nelle quali i valori e le relazioni assumono un ruolo centrale e sostituiscono in buona parte le procedure e la gerarchia.

Il paradigma della comunicazione organizzativa si afferma perché le imprese, e più in generale le organizzazioni complesse, hanno bisogno per funzionare efficacemente di un supporto comunicazionale ampio ed integrato; e perché i processi di produzione ed erogazione di prodotti e servizi sono sempre più basati su attività comunicazionali di tipo interattivo e cooperativo.

Il fine ultimo e complessivo della comunicazione organizzativa è dunque di sviluppare la trasparenza dell’impresa, rendendo espliciti i valori guida, i principi etici e la cultura di riferimento, i criteri organizzativi, i processi gestionali e produttivi, le caratteristiche dei prodotti e dei servizi. La convinzione di fondo è che tutti questi fattori rappresentino delle risorse immateriali e che la loro esplicitazione e le azioni finalizzate a renderli coerenti tra di loro e con le azioni gestionali possano sviluppare tutte le potenzialità competitive dell’organizzazione.

Le cinque proposizioni della comunicazione organizzativa.

Considerando la comunicazione organizzativa come un’evoluzione delle diverse attività di comunicazione interna, esterna e di prodotto, si può sostenere che il paradigma della comunicazione organizzativa è definito da alcune proposizioni operative che ne rappresentano i contenuti più significativi. Solo quando queste proposizioni sono applicate integralmente nelle imprese, si può affermare che la comunicazione organizzativa è effettivamente operante in quelle organizzazioni.

Prima proposizione: riferire tutte le iniziative di comunicazione a valori guida eticamente fondati come riferimento di tutte le iniziative di comunicazione organizzativa.

La precisazione importante che merita di essere fatta è che questa coerenza deve valere certamente verso l’interno per ribadire quelle componenti di eticità, coerenza e trasparenza che favoriscono il coinvolgimento e l’impegno delle persone che fanno parte dell’impresa. Ma deve valere anche verso l’esterno, per le stesse ragioni, anche se i referenti sono i collaboratori esterni ed i clienti effettivi e potenziali.

La coerenza deve essere una coerenza di fondo, basata per l’appunto sul riferimento agli stessi valori guida.

I valori costituiscono così una fonte di legittimazione all’esterno ed una fonte di identificazione per i soggetti dell’impresa. In questa concezione ritroviamo l’ipotesi avanzata dal massimo teorico della cultura d’impresa, Schein (1984); secondo tale ipotesi, la cultura è l’insieme dei principi di fondo che un gruppo ha inventato, o semplicemente ha scoperto in sé, e sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi di adattamento alle condizioni ambientali e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi, e che possono essere insegnati ai membri dell’organizzazione.

La cultura d’impresa, ed i valori che la interpretano, possono essere dunque definiti attraverso i processi naturali indicati da Schein, ma possono anche essere definiti attraverso un processo consapevole da parte del management al fine di esplicitarli per poi diffonderli tra tutti i membri dell’organizzazione.

Il management di un’impresa può infatti individuare dei valori che ritiene di importanza fondamentale per guidare in futuro l’evoluzione della sua impresa (cultura strategica), senza tuttavia che questi siano esattamente quelli che l’organizzazione ha «naturalmente» prodotto nella sua storia e che si sono poi propagati tra i soggetti che fanno parte di quella stessa organizzazione (cultura diffusa). È ovviamente importante conoscere la cultura diffusa al fine di evitare di definire una cultura strategica e valori guida troppo distanti da quelli che costituiscono la cultura diffusa. Al fine inoltre di utilizzare tutti i punti di forza delle due culture, ovvero quei valori che sono contemporaneamente strategici per l’impresa e diffusi tra i dipendenti. Essi possono infatti costituire un’importante leva per raggiungere le finalità che il top management ritiene di rilevanza strategica per il futuro dell’impresa. La struttura e le reti della comunicazione possono contribuire grandemente alla definizione della cultura strategica e alla sua diffusione al fine di indirizzare e dare un senso alle attività delle persone.

La diffusione della cultura e dei valori strategici rappresentano dunque una componente importante della comunicazione e certamente così significativa da poter sostenere che la sua presenza tra i contenuti della comunicazione serve a verificare l’affermarsi del paradigma della comunicazione organizzativa.

La sua attuazione consente infatti di sviluppare appieno la finalità propria della comunicazione d’impresa che consiste soprattutto nel contribuire a indirizzare e coinvolgere tutti i soggetti nella realizzazione delle strategie n9,1 raggiungimento degli obbiettivi d’impresa. Analogamente, l’importanza per l’impresa di costruirsi una forte immagine basata sui tratti specifici della sua personalità e sui suoi valori distintivi. Personalità e valori che peraltro devono trasparire in tutte le relazioni che l’impresa stabilisce coi suoi pubblici esterni per massimizzare l’efficacia.

L’idea di fondo è che le possibilità di successo di un’impresa siano basate sull’esistenza di una cultura forte, costituita dai suoi valori distintivi che siano conosciuti, apprezzati e condivisi non solo dalle persone che fanno parte dell’impresa ma anche da coloro che, siano essi clienti, collaboratori esterni o altro ancora, sono in contrasto con essa.

I valori che possono consentire un successo duraturo dell’impresa (Coda 1985), riguardano la capacità di competere efficacemente sui mercati (servizio al cliente), di offrire adeguate prospettive alle persone (valorizzazione e sviluppo delle risorse umane) e di essere redditizia (economicità). Valori che, devono essere gestiti in modo integrato, coerente e innovativo per costruire una visione imprenditoriale vincente.

Le organizzazione di successo (Collins, Porras, 1994), sembrano guidate da una visione che, più che essere basata su un’idea forte su come dominare i mercati attraverso nuove tecnologie e prodotti rivoluzionari, è rivolta verso l’interno dell’impresa. È in altre parole basata su valori guida che «attivano un senso di appartenenza ed una finalizzazione che guida ed ispira le persone e rimangono relativamente stabili per lunghi periodi di tempo». Collins e Porras sostengono che sempre di più la colla che tiene insieme le persone, anche quando lavorano, è di tipo ideale. Le persone hanno comunque un bisogno insopprimibile di appartenere a qualcosa di cui essere orgogliosi. Hanno un bisogno fondamentale di valori guida e di uno scopo che dia senso al loro lavoro ed alla loro vita; e hanno bisono di un collegamento con le altre persone con cui condividere convinzioni e aspirazioni.

Le aziende di successo sono quelle che, secondo questi autori, sanno preservare i loro valori guida e sanno contemporaneamente stimolare un costante progresso operativo, I valori guida sono potenti perché consentono di realizzare un forte coinvolgimento delle persone ed un elevato grado di coordinamento senza dover impiegare le tradizionali forme di controllo.

La presenza di valori guida eticamente fondati di tipo sociale ed al contempo di tipo economico e produttivistico, al di là dell’apparente paradosso, sembrano risultare un fattore critico di successo.

Se i principi guida e le modalità di gestione e comunicazione rappresentano le pietre miliari del successo delle organizzazioni, altri tre elementi ne rappresentano un supporto indispensabile. Essi sono la formazione, le modalità di selezionare e di premiare le persone ed infine un particolare modo di concepire il rapporto con i dipendenti in relazione al servizio ai clienti.

Lo sviluppo ed il successo dell’impresa si basano oggi su una gestione fortemente collegata ai valori guida. Valori guida che devono essere continuamente rinnovati, diffusi, consolidati e mantenuti vivi attraverso iniziative gestionali, formative, organizzative e di comunicazione.

Come se le attività di produzione e di erogazione dei servizi delle organizzazioni, che costituiscono la catena del valore di quelle aziende, si riferissero ad una sottostante «catena dei valori» costituita, come indicato in Figura 2, da un insieme di attività comunicazionali, organizzative e gestionali volte a creare, a diffondere, a consolidare ed a mantenere vivi, e di nuovo ad implementare, i valori guida aziendali.

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