L’evidenza dei numeri e la forza della correlazione statistica mostrano dunque che sono proprio le imprese più evolute ad attuare le forme più consistenti di coordinamento tra comunicazione interna e comunicazione esterna.

La connessione fra comunicazione esterna e interna non è ”`uri evento indolore in un’organizzazione, perché stravolge modalità consolidate di operare e qualche volta equilibri di potere; ma è un’operazione necessaria. La realizzazione di una politica di comunicazione che davvero superi le tradizionali distinzioni di ruolo e di competenze, per essere efficace richiede, una progettazione attenta, la cura dei particolari e la ricerca di una «coerenza ossessiva» tra le diverse iniziative di comunicazione e tra queste e gli atti gestionali.

Quella dell’integrazione della comunicazione interna e della comunicazione esterna è una delle condizioni per verificare il paradigma della comunicazione organizzativa; essa deriva dalla convinzione che la comunicazione d’impresa per essere efficace debba essere considerata e gestita come una variabile gestionale unitaria. La pratica gestionale più diffusa vede invece una certa separazione fra le diverse forme di comunicazione.

Lo specialismo tecnico e l’appartenenza professionale riducono il grado di apertura verso i saperi di altri settori e la capacità di trasmettere e di accogliere know-how diversi. Le unità organizzative funzionali, infine sono inclini a ingaggiare giochi di potere che portano alla definizione di una gerarchia di importanza relativa fra le funzioni aziendali, piuttosto che costruire una collaborazione orizzontale interfunzionale. Dal punto di vista della comunicazione, ciò comporta che le unità organizzative responsabili della comunicazione di marketing, della comunicazione interna e di quella esterna, sviluppino logiche e azioni differenziate, che possono risultare anche incoerenti tra di loro. Incoerenze che inevitabilmente hanno ripercussioni sulla credibilità della comunicazione e sui suoi effetti nei confronti dell’organizzazione in cui viene svolta.

La separazione fra attività di comunicazione deriva dall’evoluzione delle esigenze di comunicazione avvertite dalle imprese e dall’assetto organizzativo che ne è conseguito, con lo sviluppo di specialismi tecnici anche molto diversi. La separazione è diventata via via una consuetudine che ad un certo punto ha iniziato a causare una perdita di efficacia delle azioni di comunicazione. Pur rilevando inefficiente, questa distinzione è però rimasta operante per la normale resistenza al cambiamento delle organizzazioni.

I motivi della labilità della distinzione fra comunicazione interna, esterna e di prodotto sono legati sostanzialmente a tre fattori. In primo luogo allo sviluppo organizzativo e all’impossibilità di definire con precisione i confini organizzativi; in secondo luogo alla trasversalità dei pubblici destinatari della comunicazione ed all’effetto alone della comunicazione; infine allo sviluppo delle tecnologie di comunicazione.

Tutti questi elementi, dall’impossibilità di definire i confini dell’organizzazione, alla trasversalità degli interlocutori rilevanti rispetto a gruppi sociali e a target specifici, alla risonanza dei messaggi della comunicazione in ambiti diversi, alla molteplicità dei media di comunicazione e alla concorrenza fra gli stessi, fanno emergere le difficoltà e la pericolosità di mantenere distinzioni tra forme di comunicazione che non hanno più sufficienti ragioni per essere mantenute. Al contrario emerge come, per i fenomeni di sovrapposizione fra ambienti e pubblici, sia necessario coordinare le attività di comunicazione per ottenere comportamenti unitari che non generino contraddizioni. Inoltre sembra ancora più opportuno utilizzare in modo positivo le sovrapposizioni per conseguire tutte le sinergie e le occasioni di rinforzo reciproco fra messaggi. L’integrazione quindi non è più solo un modo per evitare incoerenze, ma anche un’opportunità per massimizzare l’efficacia delle azioni di comunicazione. Il fabbisogno di integrazione è funzione delle dimensioni aziendali, del tasso di sviluppo dell’impresa, della diffusione geografica, della diversità delle figure professionali presenti in azienda e delle differenze culturali e linguistiche presenti.

Sul fabbisogno di integrazione agiscono anche fattori legati alla specificità del settore produttivo dell’azienda riconducibili a due grandi gruppi: la numerosità e l’articolazione dei pubblici ed il vantaggio competitivo e reddituale derivante dalla comunicazione. Il coordinamento di forme diverse di comunicazione comporta progettare la comunicazione utilizzando come riferimento principale non tanto il pubblico destinatario, quanto piuttosto il criterio degli obiettivi di comunicazione. Significa inoltre collocare le diverse iniziative all’interno di una strategia comune, gestirle in modo integrato attraverso la costituzione di un’unica unità organizzativa o attraverso la messa a punto di modalità di cooperazione ed infine attraverso la pianificazione integrata di diversi strumenti.

Terza proposizione: supportare l’innovazione organizzativa e i più rilevanti cambiamenti aziendali con piani di comunicazione adeguati a farli conoscere e condividere da tutti.

La terza proposizione prevede l’utilizzo della comunicazione organizzativa per raggiungere finalità di importanza prioritaria nella vita delle organizzazioni. Essa sostiene infatti che la comunicazione venga sempre più utilizzata anche per finalità organizzative e lo sviluppo delle organizzazioni, per supportate eventi particolarmente importanti per la vita delle imprese ed eventi straordinari, come acquisizioni e fusioni.; per supportare l’introduzione di innovazioni organizzative e gestionali che rappresentano delle iniziative indispensabili per adattare l’organizzazione ai cambiamenti che intervengono nella realtà esterna e in quella sociale interna.

Per raggiungere queste fmalità, affinché le innovazioni ed i cambiamenti siano capiti, conosciuti e soprattutto fatti propri dai destinatari, devono quindi essere comunicati in modo adeguato. Il che significa impiegare diversi strumenti e attivare diverse iniziative coerenti e sinergiche tra di loco, dove la comunicazione di tipo interpersonale, deve essere presente e possibilmente prevalente rispetto alle altre forme di comunicazione, in particolare quella mediata.

Grazie ad un’ampia casistica aziendale, si può affermare che ormai nessun cambiamento organizzativo possa realizzarsi oggi nelle imprese senza che sia comunicato alle persone. Se il coinvolgimento delle persone è infatti sempre più indispensabile per il successo delle imprese, a maggior ragione è indispensabile rendere partecipi le persone di quei cambiamenti che possono rappresentare delle opportunità di sviluppo aziendale e personale, ma comportate anche dei rischi di insuccesso indicando come evitarli.

Tradizionalmente, la comunicazione delle modifiche organizzative è avvenuta nelle imprese esclusivamente tramite il canale gerarchico. I cambiamenti reali nelle organizzazioni, per essere tali, devono essere capiti e condivisi da tutte le persone anche da quelle che operano ai livelli gerarchici inferiori. Lo sviluppo organizzativo è da tempo sempre più indirizzato verso l’adozione di modelli a rete. L’adozione di questi modelli comporta modalità di funzionamento e di gestione centrate sul coinvolgimento di tutti i soggetti di un’impresa e la comunicazione rappresenta una leva gestionale efficace a questo scopo.
La diffusione di modalità di comunicazione non tradizionali, e spesso non gerarchiche, come quella interpersonale ed in particolare quella basata sulla posta elettronica, sembrano avere peraltro l’effetto di provocare rotture con i tradizionali comportamenti degli attori sociali e con le tradizionali modalità di gestione delle risorse umane consolidate nelle organizzazioni.

«Al di là della forma e dei contenuti è lo scopo della comunicazione che sembra cambiare: dialogare, creare un patto fra management e dipendenti più che indottrinare e persuadere, creare modi di operare per il cambiamento ed il miglioramento dell’organizzazione» (Butera, 1990).

Nelle nuove organizzazioni, un obiettivo fondamentale diventa infatti quello di creare le condizioni adatte all’apprendimento, alla cooperazione ed all’espressione della creatività di tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione, di mobilitarle e di attivare le loro energie.

La comunicazione rappresenta sempre più uno strumento indispensabile per introdurre cambiamenti rilevanti che pongono le premesse per realizzare sistemi organizzativi di tipo partecipativo. Sono ormai ben noti i casi di imprese ed enti nei quali anche importanti innovazioni non vengono applicate e rese operative proprio perché le persone le interpretano con schemi mentali tradizionali e le realizzano con comportamenti non adatti alla nuova realtà. Spesso infatti manca, oltre alla volontà, la capacità di cambiare. La comunicazione può svolgere un ruolo di importanza determinante per far conoscere, far capire ed in definitiva coinvolgere le persone intorno ai programmi di riorganizzazione. Senza uno sforzo consistente di comunicazione da parte dell’impresa e del suo management, le innovazioni organizzative rischiano infatti di non essere capite e soprattutto non traspare la volontà del management di renderle operanti.

Anche le migliori iniziative di comunicazione non bastano se non sono articolate e integrate prevedendo anche occasioni di comunicazione interpersonale. È solo infatti in queste occasioni che le persone si sentono oggetto di attenzione, si sentono importanti per l’azienda e si aprono ascoltando davvero ciò che viene loro proposto, impegnandosi anche a dare un contributo attivo al cambiamento.

La comunicazione è diventata una leva prioritaria per le aziende in quanto è diventata un supporto indispensabile per raggiungere gli obiettivi di importanza strategica delle organizzazioni complesse; dunque la comunicazione integrata con forti componenti di comunicazione interpersonale è sempre di più uno strumento indispensabile per la gestione e lo sviluppo organizzativo delle imprese.

Quarta proposizione: diffondere le competenze della comunicazione interpersonale, della formazione e della consulenza interna sui temi di comunicazione.
La quarta proposizione prevede l’affermarsi ed il diffondersi di modalità comunicazionali appropriate sia per supportare il funzionamento e lo sviluppo delle forme più evolute d’impresa sia per sostenere iniziative strategiche; tra i più significativi campi dei metodi e delle attività della comunicazione, appropriate a supportare queste tendenze di sviluppo figurano:

1. La diffusione di tutta la gamma delle iniziative della comunicazione interpersonale verso forme di gestione e di produzione che prevedono attività di cooperazione tra i soggetti coinvolti: per quanto riguarda il funzionamento dei processi gestionali e produttivi, è indubbio che una moderna organizzazione complessa non possa più funzionare con circolari ed ordini di servizio. Cosi come gli stessi enti pubblici erogatori di servizi non possono più funzionare senza che le persone siano convinte, stimolate, coinvolte nell’attività che svolgono. à proprio la richiesta generalizzata di qualità dei servizi, e più specificamente di qualità della componente relazionale dei servizi, avanzata da parte sia dei clienti esterni sia dei clienti interni a rendere indispensabile che flussi comunicazionali, sia interni che esterni, siano sempre più di tipo interpersonale.

E affinché il contributo di ciascuno sia il più elevato possibile è indispensabile che aumenti la cooperazione tra i soggetti. Manager e professional, clienti e fornitori, vengono tutti a trovarsi in una catena di relazioni che vede ciascuno, a turno, assumere o chiedere il rispetto di un impegno, fornire o chiedere un servizio, dare o ottenere un suggerimento.

Il collante delle moderne organizzazioni a rete e la competenza fondamentale di cui devono dispone gli attori organizzativi è la comunicazione interpersonale. Tale comunicazione è oggi indispensabile per il funzionamento di tutte le organizzazioni, sia per le strutture organizzative più evolute, come le imprese a rete, sia per le strutture organizzative meno evolute, come le imprese gerarchico-burocratiche. A maggior ragione oggi, che i modelli organizzativi più diffusi sono di tipo più evoluto, le competenze di comunicazione interpersonale diventano indispensabili.

E non solo tra i manager, ma anche tra i quadri, i professional, i tecnici, fino a comprendere gli operatori di primo livello dei diversi processi aziendali. Basti pensare a categorie specifiche, ma sempre più numerose, come gli operatori di front-line o, più in generale, a tutti coloro che si trovano sempre di più all’interno di processi di lavoro interattivo, dove la cooperazione e quindi la comunicazione, diventano uno strumento di lavoro continuamente utilizzato e sempre più indispensabile all’interno di tutti i processi di lavoro.

2. La formazione su competenze di comunicazione interpersonale diventa di particolare importanza per il fatto che né l’abitudine al comunicare, né le competenze di comunicazione interpersonali sono comuni, in particolare in molte organizzazioni dove le regole e le modalità di gestione in uso non hanno tradizionalmente teso a favorirle. Sono comuni invece casi di organizzazioni complesse. Per questa ragione vengono lanciati programmi di formazione massicci finalizzati a sviluppare le competenze di comunicazione interpersonale di tutti i manager. La ragione per la quale la formazione sulle competenze comunicazioni diventa estremamente importante nei programmi d’investimento delle imprese deriva proprio dal contemporaneo affermarsi della consappolezza dell’importanza prioritaria della comunicazione interpersonale e della diffusione della scarsa capacità di comunicazione.

3. La consulenza che l’ente di comunicazione eroga a tutti gli altri enti aziendali, in particolare alle linee produttive, rappresenta un importante corollario della diffusione della comunicazione interpersonale. Sempre più forte è la consapevolezza dell’opportunità di attivare iniziative di comunicazione da parte delle Direzioni e delle Linee produttive. Parallelamente si diffonde anche la consapevolezza che ciascuna di queste iniziative richiede competenze specifiche che spesso non fanno parte del bagaglio professionale del manager di linea. Da ciò nasce l’esigenza di avere un supporto consulenziale da parte dell’Ente specializzato che si occupa di comunicazione. Sempre più l’Ente Comunicazione, oltre a gestire direttamente una serie di iniziative e di strumenti comunicazionali, affianca a questa attività quella di consulente sui temi della comunicazione agli altri enti aziendali; tendenza analoga si è verificata in passato nel caso del settore dei Sistemi Informativi. Esempi di attività programmate e svolte sotto questo profilo sono le convention attivate dalle Direzioni vendite, ai fogli informativi o alle iniziative di raccolta di suggerimenti che gli stabilimenti mettono in cantiere, ai programmi di riunioni o di colloqui capi-collaboratori che una qualsiasi Direzione può essere interessata ad attivare.

Convention di settore, pubblicazioni di stabilimento, incontri a cascata col management di funzione, colloqui di valutazione, indagini di clima e monitoraggio di iniziative locali sono sempre più frequenti ed in molti casi possono essere gestiti all’interno delle singole funzioni, magari col supporto dell’Ente centrale di comunicazione. L’importanza della diffusione di questa attività a supporto del paradigma della comunicazione organizzativa consiste nel fatto che la sua diffusione sta a dimostrare l’importanza operativa della comunicazione. Proprio perché le linee produttive sono generalmente propense a investire solo nelle attività che hanno un adeguato ritorno sull’investimento. Se infatti l’aumento della diffusione della comunicazione nelle organizzazioni, ed in particolare in quelle più evolute dal punto di vista della strategia gestionale adottata e del grado di innovazione organizzativa realizzata, rappresenta un indicatore importante dell’affermarsi del paradigma della comunicazione organizzativa, a maggior ragione la diffusione della comunicazione nelle linee produttive ne rappresenta un indicatore importante. La consulenza offerta loro dall’tnte comunicazione non costituisce altro che un indicatore indiretto dell’importanza assunta dalla comunicazione organizzativa nelle imprese proprio perché ci sarà consulenza sulla comunicazione alle linee produttive solo se queste ultime sono interessate ad utilizzarla. Non è peraltro escluso (come successo nel caso dell’Ospedale San Raffaele), che l’Ente di comunicazione diventa ben presto una business unit relativamente autonoma che vende i suoi servizi di comunicazione all’interno come all’esterno. Data questa impostazione ne discende che tutte le attività dell’Ente di comunicazione sono considerate come vendite di servizi di produzione o di consulenza.

Quinta proposizione: realizzare il presidio strategico della comunicazione organizzativa e l’uso di tecniche manageriali adeguate per governarla. Come già visto, esiste una tendenza diffusa, almeno nelle grandi aziende ed in quelle più evolute e dinamiche, verso la diffusione dell’impiego della comunicazione come una delle leve strategiche di gestione. Tale tendenza esiste in particolare in quelle imprese che impiegano la comunicazione per favorire il processo di identificazione dei dipendenti con l’impresa, indispensabile dal momento che è ormai impossibile il governo attraverso la sola autorità gerarchica. Inoltre, in quelle imprese che tendono a massimizzare lo scambio di informazioni e di idee, che è ritenuto un supporto indispensabile alle strategie di innovazione organizzativa e produttiva e di affermazione dei principi della qualità nei processi gestionali, produttivi e di erogazione dei servizi.

Questa quinta proposizione del paradigma della comunicazione organizzativa prevede, oltre agli ampliamenti degli obiettivi e degli strumenti impiegati, un rafforzamento della funzione che l’ente di comunicazione è chiamato a svolgere dal top management ed un potenziamento delle tecniche manageriali con le quali viene gestita.

Le modalità di governo della comunicazione (concetto di presidio strategico della comunicazione), prevedono il coinvolgimento diretto del top management e la collocazione dell’Ente comunicazione in posizione gerarchicamente elevata. Il coinvolgimento diretto del top management, comprende la definizione delle strategie, l’approvazione del piano integrato e la valutazione dei risultati delle iniziative di comunicazione che emergono dall’attività di monitoraggio. La collocazione dell’Ente di comunicazione in posizione gerarchicamente elevata può significare la dipendenza diretta dal generai manager in posizione di STAFF o di LINE.